Управление развитием НКО: 3 уровня руководителя социального проекта
92% руководителей некоммерческих организаций не обладают достаточным уровнем управленческих компетенций — таковы результаты отраслевых исследований. Отсутствие системного подхода к управлению становится главным барьером на пути развития НКО, даже при наличии ресурсов и мотивированной команды. Позиция руководителя социального проекта, давно существующая в коммерческом секторе как project-manager или CEO, остаётся фактически недооценённой в третьем секторе. Эта статья раскрывает 10 принципов эффективного управления, 3 уровня профессионального развития менеджера в руководителе, возможность реализовать эту функцию через аутсорс.
Некоммерческий сектор переживает период активной профессионализации. Если раньше НКО создавались энтузиастами, работающими исключительно на энергии и вдохновении, то сегодня для устойчивого развития организации требуется системный управленческий подход. Центральной фигурой в этом процессе становится руководитель социального проекта — позиция, которая долгое время оставалась недооцененной в третьем секторе, хотя её аналоги давно существуют в коммерческих структурах.
Содержание:
- Кто такой менеджер или руководитель социального проекта
- Десять принципов эффективного управления социальным проектом
- Три уровня развития и путь к профессионализации
Кто такой менеджер или руководитель социального проекта
Руководитель социального проекта — это управляющий развитием некоммерческой организации. Он консолидирует команду, проводит планёрки, ставит задачи каждому участнику, проверяет их выполнение и выстраивает архитектуру развития на месяцы вперёд. Эта позиция имеет несколько уровней зрелости, каждый из которых соответствует определённому этапу развития организации.
На первом уровне находится проектный менеджер — специалист, который работает с конкретными задачами и обеспечивает их выполнение. Второй и третий уровни занимает собственно руководитель социального проекта, который отвечает за стратегическое развитие и формирование средней по размеру НКО. Наконец, на четвёртом-седьмом уровнях работает архитектор или стратег — профессионал, способный выстраивать долгосрочную стратегию и масштабировать организацию.
Исследования в этой области выявили целый ряд проблем, одной из которых стала низкая компетентность руководителей - 92% не имеют достаточного уровня управленческих компетенций. Они в принципе не знают, что нужно делать. Это не вопрос мотивации или преданности делу — люди приходят в некоммерческий сектор по зову сердца, но у них физически нет знаний управления. Результат предсказуем: команды не могут развиваться, проекты буксуют, а организации замирают на начальном уровне, несмотря на наличие ресурсов и благих намерений.
Отсутствие управленческой функции создаёт порочный круг. Очень тяжело собрать команду, когда участникам непонятно, что происходит. Хороший путь часто реализуется через поднятие флага и большие лидерские качества, но системных навыков руководителям НКО катастрофически не хватает. Именно поэтому позиция руководителя социального проекта становится ключевой для выхода организации на новый уровень.
По результатам масштабного исследования НИУ ВШЭ, проведённого Ириной Мерсияновой (опрос 1000 руководителей НКО), только 5% руководителей считают основной проблемой собственную нехватку знаний, и лишь 9% указали на нехватку умений у сотрудников организации. Этот весьма низкий показатель самооценки, свидетельствует о недостаточном понимании значимости профессиональных компетенций в секторе. При этом факторы «Качество менеджмента» и «Квалификация персонала» называли определяющими для жизнеспособности НКО в два и более раза реже, чем «Энтузиазм» и «Осознание важности выполняемых задач». Качество менеджмента как фактор жизнеспособности выделяют только 14% респондентов, а умение привлечь средства — только 26%.
Десять принципов эффективного управления социальным проектом
Системный подход к управлению НКО строится на десяти фундаментальных принципах, каждый из которых по-своему важен для эффективного управления и устойчивого развития организации.
Первый принцип — периодичность. Главный враг любого развития — отсутствие регулярности. Любая команда и любой руководитель социального проекта нуждаются в периодических встречах. Это может быть еженедельная планёрка в четверг в 14:00 или академия каждую среду в 12 часов — формат менее важен, чем его неукоснительное соблюдение. Исключения не должны составлять более 20% от общего количества встреч. Периодичность создаёт предсказуемость, а предсказуемость позволяет планировать и развиваться.
Второй принцип — архитектура и планирование. Первично необходимо выстроить архитектуру — план развития НКО на 6, 9 или 12 месяцев. В среднем это 12-24 шага, которые необходимо сделать. Критическая ошибка многих учредителей НКО заключается в том, что они пытаются уместить развитие в три шага, тогда как реальность требует гораздо более детальной проработки. Управление — это полноценная профессия с пятидесятилетним опытом, и пройти этот путь в упрощённом формате крайне сложно.
"Архитектура должна разбиваться на небольшие блоки. Практика показывает, что организации, работающие с 1500 НКО и 50 крупными клиентами, формируют порядка 823 блоков по 12 компетенциям на разных уровнях. Задача должна занимать максимум 2-3 часа в неделю на развитие. Если задача поставлена со сроком выполнения, она будет выполнена в последний день. Закон Паркинсона работает безотказно: если ставите неделю на недельную задачу, она будет выполнена через неделю; если ставите месяц, то через месяц будет выполнена недельная задача", - уверен Александр Горячев, архитектор НКО, президент "Партнёр НКО".
Третий принцип — роль проектного менеджера. Проектный менеджер вместе с руководителем выставляет задачи, например, в четверг. Очень важны сроки. Руководитель социального проекта должен в пятницу или понедельник проверить выполнение. Если это четверг, то лучше в понедельник, чтобы за выходные, если что накосячил, успел добить. В понедельник проектный менеджер просто узнаёт: есть задача или нет. Если задача выполнена, он её должен проверить.
"Ещё один важный момент: зачастую исполнители говорят, что сделали задачу, но они как бы сделали на костылях, как-то непонятно, где-то нужно пройти, что-то посмотреть. Важно, что проектный менеджер должен понять, что задача выполнена со своего уровня, и в понедельник говорит: «Алло, да, эта задача не сделана, я её не могу ни понять, ни сделать, ни кнопочку». Задача должна быть закрыта, и должны быть обозначены признаки на входе, что она работает", - говорит Анастасия Саныгина, руководитель социальных проектов, руководитель Фронт-менеджента "Партнёр НКО".
На фото: Анастасия Саныгина, руководитель социальных проектов "Партнёр НКО"
Четвёртый принцип — публичная отчётность. Безответственность публичная, вернее коллективная безответственность, которую на самом деле сломать легко простым путём: когда у нас есть планёрка и мы все слушаем. О закрытии задачи рассказываем публично. То есть проектный менеджер в понедельник добил задачу, поставил, и ты в четверг о ней рассказываешь всем. Трудность этого шага и решаемость: очень часто сталкиваемся с тем, что руководитель очень легко получает задачу, почему мы это не сделали? Первичная трудность, что не было срока, но в срок мы поставим, а вторично — у всех были другие задачи, у меня дети заболели, у меня ещё что-то сделали.
Можно уже после разбираться в причинах, но первично он это сделал. А ты говоришь, что у тебя там в проекте времени не хватило. Очень плохо. Наши проектные менеджеры и особенно руководители социальных проектов должны научить ставить задачи самостоятельно, закрывать их, и когда вот две волны проходят, и вот проектный менеджер это не может сделать, а вот руководитель социального проекта может. Он является ментором, моральным наставником публично, мягко, не токсично разбирают, чего нам не хватало для закрытия задачи.
Пятый принцип — отсутствие совещаний на планёрках. Важно каждое НКО донести: на планёрках мы не должны делать разборы и не должны рассказывать каждому, кому, что делать. Вообще задача команды, чтобы каждый понимал, что он делает, мог сам ставить задачи и выполнять, и доходчиво объяснять это другим участникам команды, чтобы они были в курсе, что вообще происходит. У нас планёрка идёт примерно 6 часов. Это на самом деле 8-9 часов ежедневного времени, что мы люди, мы не роботы. Многие руководители этого не понимают.
Исследование проекта «ПУЛЬС НКО» (377 НКО из 64 регионов) показало, что планка общего организационного развития НКО находится на уровне чуть выше среднего — 3,57 баллов из 5. При этом наиболее слабыми сторонами оказались:
Управление сотрудниками — 2,94 балла из 5
Работа с рисками — 2,94 балла
Финансовая устойчивость — 3,05 балла
Показатель управления сотрудниками остаётся хронически проблемной зоной на протяжении всех трёх лет наблюдений.
Шестой принцип — взаимозаменяемость. Очень важно сформировать взаимозаменяемость. Все члены команды выбирают, и вот у этих выполнение задач и блоков есть время. Есть, например, публикация. Поставили ещё что-то там с применением нейросети, оно занимает час, где-то два, где-то три. Я не говорю, что это время нужно соблюдать, но когда вы видите, что ваш человек занимает, вот у нас трек примерно 6 часов в день. Это реально почти всегда мы занимаемся вот этой историей каждый четверг, 14 часов ставим задачи, фиксируем их и результат.
Седьмой принцип — регламенты и документация. За каждым блоком должны быть данные. То есть это вот такая большая табличка, вы заполняете внутри, там в экселе проваливаетесь в комментарии и там идёт либо пояснение этого блока, либо ссылка. У нас так работает ссылка на регламент, то есть вы по ней кликаете и в экселе проваливаетесь в электронный документ на категорически против бумажный, где-то, которые лежат там в шкафу. Электронный документ, ключевые регламенты прибиты к стене у специалистов команды.
Восьмой принцип — мониторинг нагрузки. Порог номер девять — перегрузка и выгорание. Представьте: в вашей команде есть классный, сильный исполнитель, у которого всё получается. И вот вы, видя, что он успешно закрывает задачу за задачей, продолжаете навешивать на него всё новые дела. А те, кто работает не так эффективно, буксуют с функционалом часа на четыре. Что происходит в итоге? Выгорает и уходит именно хороший специалист. И вы остаётесь с командой, которая не тянет.
Важно понять, кто он такой, что он делает, и реально туда нужно вводить замену или двух человек. А вот сюда в усиление, да, то есть вводить помощников, волонтёры и распределять функции, чтобы нагрузка на специалиста была достаточно. Волонтёр должен работать 2-3 часа, не больше. Нет у него больше ресурсов. Да, вы лучше наймите 2 волонтёра по 2-3 часа, которые будут заменяться. Чем грузить одного? Партнёр работает 6 часов, 4-6. Ваш наёмный сотрудник может работать 8.
Девятый принцип — реалистичное бюджетирование. Порог номер 10 — бюджет. Важно не прыгать между уровнями архитектуры с миллионными бюджетами на 3-4 этапе. Нужно двигаться поступательно: сначала 100 000, потом 500 000, затем миллион, 2 миллиона, 5, 10 и так далее.
Возвращаясь к уроку упрощения: руководители часто считают, что можно сделать всё быстро. Можно, но с определёнными рисками. Взять тот же PR — там легко промахнуться. Или учётные функции: если вы в IT создаёте супер-приложение и презентуете его системно, тоже можно допустить ошибку.
Но вы должны чётко осознавать эти риски. Например, можно сделать классное приложение для пожертвований с агрегатором и супер-функционалом, но всё это ничего не значит, если о нём никто не знает. Или если амбассадор, который не соответствует вашему фокусу, разместит у вас мероприятие.
Важно видеть: что вы уже сделали, что необходимо выполнить по плану и что предстоит закрыть в ближайший месяц-два.
Десятый принцип — профессиональное сопровождение. В нашей стране сейчас закрывается больше НКО, чем открывается. Особенно в центральных регионах и городах-миллионниках выросла конкуренция. Если вы работаете по зову сердца и хотите делать что-то полезное в правовом поле третьего сектора, вы делаете это своими руками — как индивидуальный предприниматель в бизнесе.
Но если вы хотите создать крупную организацию с большой командой, которая существует не на ваши личные деньги, а на средства государства, бизнеса или частных лиц, нужно выходить на другой уровень. Речь идёт о команде из 7 постоянных сотрудников и примерно 7 привлечённых специалистов.
Для этого нужны бюджет и ресурсы — заниматься таким проектом в свободное время не получится. Вам понадобится ассистент, который будет воплощать вашу стратегию в жизнь. Вам нужен ментор, который уже прошёл этот путь и укажет верное направление. И вам необходимы команда и системный подход, чтобы двигаться к результату.
Три уровня развития и путь к профессионализации
У руководителей социальных проектов, как и в бизнесе, существует три уровня зрелости. Если вы возглавляете НКО, важно понимать: вам нужен проектный менеджер. Когда вы запускаете проект и у вас уже есть три ключевые компетенции, первым делом найдите проджект-менеджера. Он — не CEO. Вы остаётесь стратегом и CEO, а проектный менеджер работает как ассистент, который контролирует процесс. Он буквально отмечает каждую выполненную задачу, фиксирует прогресс шаг за шагом.
Так вы разделяете свою компетенцию на стратегическую (ценную) и операционную. Этот человек играет критически важную роль. Вот что он должен делать на примере нашего менеджера социального проекта: каждый четверг в 12:00 он собирает руководителя и команду. Допустим, мы договорились о встрече с 12:00 до 14:00 — главное, чтобы время было постоянным. На этих еженедельных встречах мы ставим задачи всем участникам некоммерческой организации.
"Один участник команды, будь руководитель, секретарь, менеджер проекта, который работает с подопечными, фандрайзер, бухгалтер и так далее, он получает одну задачу на развитие или одну задачу на усиление или одну задачу на системность. Ага, почему? Потому что можно что-то создать, а ещё это нужно сделать системно, устойчиво. А дальше, ну, как создать, запустить, внедрить. То есть, чтобы доработало долгосрочную основу и сделать устойчивым" - считает Александр Горячев.
На фото: Александр Горячев, президент "Партнёр НКО", на форуме "Лидер сектора"
Второй уровень — это руководитель социального проекта, второй-третий уровень формирования средней некоммерческой организации. На нём вы уже определяете вашу силу и понимаете, какие из компетенции вы будете развивать, переходя к третьему уровню. Это руководитель социального проекта с архитектором группы, который помогает выйти на 4-5 уровня.
Эксперты констатируют: «Некоммерческие организации открывают люди без опыта управления. Чаще всего — и без соответствующего образования. Поэтому инструменты менеджмента и процессы приходится выстраивать на ощупь» (доклад Фонда Владимира Потанина: «Проблема качества управления в некоммерческом секторе и возможные траектории для ее решения» - 2022 год)
Путь к профессионализации требует инвестиций в обучение и развитие. Минимальная ставка для команд в 2-3 человека составляет 40 000 рублей в месяц. Более того, менеджер социального проекта ещё и помогает протянуть бесплатные процессы, то есть докладывает всё формирование фундамента ещё и ресурсом. Это раз — один человек делает один кубик, плюс менеджер социального проекта на фундаменте подтягивает исполнителей, там бухгалтеров, юристов, которые идут этим кубиком с дополнительным бюджетом.
Согласно данным исследований Российской ассоциации бизнес-образования (РАБО), около 40% российских менеджеров НКО считают, что основные проблемы, с которыми они сталкиваются, связаны с недостатком профессиональных знаний. Это значительный процент, указывающий на серьёзный дефицит компетенций в секторе.
Основными сложностями в работе менеджеры НКО называют:
Необходимость совмещать много разных видов деятельности — 63%
Недостаток профессиональных знаний — 40%
Стереотипы окружающих в отношении сотрудников НКО — 39%
Важно понимать, что профессионализация — это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс. Рекомендуется ежемесячное обучение для использования фундаментальных принципов управления. Это может быть платная академия или обучение внутренних сотрудников. Первый уровень — фундаментальные пункты, которые может закрыть проектный менеджер. Второй уровень — руководитель социального проекта, формирующий среднюю НКО. Третий уровень — руководитель социального проекта с архитектором, выходящий на четвёртый-пятый уровни.
Согласно опросу, ВЦИОМ 420 руководителей НКО, только 38% указали менеджмент как базовый профессиональный навык, который должен иметь руководитель НКО. При этом:
Экономика и финансы — 18%
Знание законов — 17%
Фандрайзинг — 13%
Это свидетельствует о размытом понимании профессиональных требований к руководящей должности в секторе.
Наиболее проблемным аспектом управления организацией является отсутствие у 44% НКО необходимого числа сотрудников, которое позволило бы достичь их целей. Дефицит компетенций у команды отмечают, как значимую проблему большинство организаций.
Некоммерческий сектор стоит на пороге качественных изменений. Организации, которые первыми освоят системный подход к управлению и введут позицию руководителя социального проекта, займут лидирующие позиции в своих направлениях. Это не просто тренд — это объективная необходимость. Её диктуют растущая конкуренция, усложнение задач и более высокие требования со стороны доноров и благополучателей. Профессионализация управления открывает путь к устойчивому развитию и масштабированию социального воздействия.
Александр Горячев,
Архитектор НКО
Президент «Партнёр НКО»
Фото на обложке: Александр Горячев, президент "Партнёр НКО"
Остались вопросы?
Пишите или звоните: +7 (495) 003-45-71
Академия НКО — образование руководителей и команды от «Партнёр НКО».
Вебинары НКО — 25 часов, с онлайн разбором ваших кейсов.
Конференция НКО — Общероссийский форум по развитию НКО.
Форум НКО — крупнейшее сообщество НКО в России.
Подпишитесь на наш Телеграм-канал Самое срочное и полезное для Вашей НКО
Подпишитесь на свежие новости НКО Будьте вкурсе важных событий в сфере НКО.
