Финансовый директор: как организовать его деятельность в компании

Финансовый директор, или CFO (chief financial officer) – руководитель, который отвечает за финансовую стратегию компании и выстраивает ее финансовую политику. Многие компании не видят смысла нанимать дополнительного сотрудника. Они нагружают обязанностями финдира главного бухгалтера или вообще берут эту задачу на себя. Какие есть форматы работы финансового директора в компании? Пошаговый разбор этого вопроса поможет вам как руководителю или участнику процесса, на которого «падают» эти задачи, понять причинно-следственную связь между результатами бизнеса и наличием в нем CFO.

Позиция финансового директора нужна каждой организации, но так получается, что в малом и среднем бизнесе ее нет. Предприниматели часто предпочитают брать на себя дополнительную нагрузку, думая, что так они сэкономят средства компании, либо энергию и время на поиски компетентного специалиста. Но в результате не заплатят ли они за такой подход втридорога, ликвидируя последствия подобной hr-стратегии? И какое есть решение – с минимальными рисками и максимальной отдачей?  

Содержание

1. Кто такой финансовый директор
2. Главный бухгалтер не заменит финансового директора
3. Когда в компании уместен финансовый директор
4. Финансовый директор на аутсорсе
5. Персональный финансовый отдел компании

Кто такой финансовый директор

Финансовый директор – это специалист, который отвечает за финансовое состояние компании. Он разрабатывает стратегию развития предприятия, управляет финансовыми потоками, контролирует расходы и доходы, а также обеспечивает финансовую стабильность организации.

Финдиректор должен отлично разбираться в области финансов, экономики, бухгалтерского учёта и налогообложения. Важно уметь анализировать большие объёмы информации, принимать взвешенные решения и эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками компании. 

Финансовый директор и главный бухгалтер – не тождественные понятия. Главбух ответственен за бухгалтерские операции компании, но не выстраивает стратегию. Финдиректор использует в своей работе данные бухучета и прогнозы и продумывает, как компании распоряжаться деньгами для достижения своих целей. Главный бухгалтер находится в подчинении финансового директора. 

Наверное, отсутствие директора по финансам во многих компаниях связано с недостаточным уровнем финансовой грамотности, поглощением операционным процессом и желанием все сделать вручную. Но с определённого этапа такой подход наносит больше вреда, чем пользы.

К тому же зачастую нужная услуга, с которой все согласны, на рынке просто отсутствует, потому что клиент за неё не готов платить. И я уверен, что 90% тех, кто меня слушает при понимании, что существует такое понятие как аутсорсинг финансового директора, думают: «Как это так? Финдир в аутсорсе?» Но да, так бывает. 

По данным hh.ru, финансовый директор в среднем получает 100 - 500 тыс. рублей. Размер оплаты труда зависит от масштабов организации. Крупные корпорации платят больше, чем малый и средний бизнес. Наибольшие вознаграждения получают финансовые директора в инвестиционных фондах, автомобильной сфере, недвижимости и др. В любой компании финдир – одна из ценнейших должностей, ведь именно этот человек определяет процветание компании и ее финансовую устойчивость.  

Почему спрос на услугу директора по финансам низкий при ее актуальности для коммерческих и некоммерческих организаций? Разберем по пунктам. Вы поймете, почему так происходит в вашей организации и либо сами примете решение, либо выйдете к руководителю с инициативой. 

Позвонить

Оставить заявку

Пишите, мы онлайн!

Главный бухгалтер не заменит финансового директора 

Есть даже такая профессия – главный бухгалтер-финансовый директор. Но она уместна, если руководитель обладает высоким уровнем финансовой грамотности, готов хорошо поставить именно управленческую составляющую финансового директора на фундамент. 

Главбух в таком случае закрывает 50% компетенции финдира, но я ни разу не видел хорошего исполнения данной связки. Почему? Потому что в малом и среднем бизнесе главбухи либо находятся на аутсорсе как лобовые исполнители, либо они не очень дорогие. Во втором случае на них взваливают функции, но они финансовыми директорами ни разу не являются.

То есть при наличии навыков бухгалтерского учета и аудита главбухи не имеют ни образования, ни компетенций по финансовому учёту, коммуникационным стратегиям, SЕО и HR экспертизам, управленческим навыкам.

Пул задач финансового директора:

• анализ финансовых показателей деятельности компании;
• составление бюджета и контроль его исполнения;
• управление кредиторской и дебиторской задолженностью;
• обеспечение соблюдения налогового законодательства;
• подготовка финансовой отчётности;
• взаимодействие с банками и инвесторами;
• разработка мер по оптимизации расходов и увеличению доходов.

Основная слабость главных бухгалтеров в том, что они критические интроверты. Даже если у главбухов есть подчинённые, я вижу, как они работают с ними. Они делают это технически, то есть не как управленцы, а как взаимосвязанные шестерёнки и не более того.

Зачастую главбухи из-за этого не то чтобы конфликтуют, но не находят взаимопонимания с сотрудниками других отделов. У них возникают трудности в коммуникации с IT-отделом, менеджером/менеджментом, с руководителем, который не понимает, что делает их главбух. Но при всем этом на них падает компетенция финансового директора, и в итоге она в компании отсутствует.

Итог: главбух вообще не финансовый директор. А если же он исполняет его обязанности, проведите аттестацию главбуха как финансового директора или же пошлите его на курсы с полноценным обучением. По итогам этого процесса главбуха аттестуют, и вы будете уверены в его новых навыках.
Руководитель не должен быть финансовым директором 

Руководитель компании не является финансовым директором, потому что руководители у нас даже и руководителями не являются. Понятийно они являются носителями компетенции. 

Именно у нас в России большая часть руководителей – это мастеровые. Причисляю себя к тому же классу. Эволюционно я был очень классным экономистом и главбухом, который нарабатывал навыки 10 лет. В итоге совмещаю в себе кучу должностей: руководителя, HR, менеджера, PR, специалиста по контекстной рекламе, seo – кого угодно, даже немного айтишника в нашей организации. И при всем этом являюсь руководителем. 

Такой подход – пропасть малого и среднего бизнеса, с которой сталкиваются руководители. Трудность в следующем. Если падают системы в менеджменте, ты не можешь работать и занимаешься устранением проблем. Падают продажи – операционно занимаешься связью с клиентами. В итоге для компетенции финансового директора просто не хватает времени, так как именно эффект финдиректора более долгосрочен и более структурен. Руководитель считает что-то в Exel, записывает на бумажке, запоминает – все на вытянутой руке, но оценить долгосрочного эффекта не может. 

Когда в компании уместен финансовый директор 

Финансовый директор увеличивает показатели в организации на 15-30%. Это правда, но при условии, что у финансового директора есть база.

Я сталкивался с тем, что компании нанимали финдиров, но они занимались не своей работой. Рассмотрим причины. 

Нет системы метрик в базе учёта. 

У нас есть структурные подразделения, которые занимаются арендой финансовых директоров. Каждый 3-й кейс следующий. Приходит клиент, и мы ему говорим: «У вас неуместен финансовый директор, потому что у вас нет учёта». То есть такая компания не проходит аудит бухгалтерского учёта или аудит менеджмента. Элементарно, потому что, чтобы что-то посчитать, например, 3 + 2, нужно, чтобы было 3 и 2. А там какие-то кусочки – даже не цифры.

Если вы решили вырасти, стать более устойчивыми, сталкиваться с кассовыми разрывами, понимать свою себестоимость – где можно сэкономить, а где увеличить расходы для увеличения метрики, – нужны исходные цифры. 

Сам по себе этот процесс очень круто оздоравливает организацию. 20%, то есть примерно каждый пятый из обратившихся к нам клиентов, хотел финансового директора, но у него был немного иной запрос.

После аудита и смены учёта и метрики в менеджменте каждый такой клиент понимает, что нужно просто внедрить CRM. Таким результатом клиент остается предельно доволен. Он понимает, что его задача не стратегическая, а операционная. Нужно в первую очередь навести первичный порядок. И в этом процессе финдир нужен, но не в аутсорсе и не в найме, а в формате консалтинга.

Финансовый директор во время стабилизации операционной деятельности предоставляет просто хороший совет руководителю по базовым шагам. Полгода наводите порядок в организации и ещё 2 месяца применяйте базовые элементарные вещи по финансовому учёту и формированию самой компетенции финансового учета. Консалтинг финансового директора является самой главной, нужной, востребованной и эффективной услугой.

Финансовый директор на аутсорсе 

Здесь я опять обращусь к позиции главбуха. Она более понятна, её много на рынке, но на самом деле проблемы в аутсорсе у руководителя такие же как в IT и маркетинге. В чем же они заключаются? 

Очень часто руководители не могут оценить компетенцию нанимаемого специалиста, не могут его аттестовать и проверить. 

Как минимум нужно в базовом формате знаний понимать, чем человек занимается. Руководители не знают, чем занимаются главные бухгалтеры. И главбухи ничего не делают. Они максимально упрощают себе жизнь, а вы не можете произвести оценку. 

Это длится годами. Вы платите полноценный чек. Главбух просто на рабочем месте в вашей организации ведет еще 10-15 организаций. А вы думаете, почему у вас такие проблемы. Бухгалтер вовремя не отвечает и занимается непонятно чем. По 5 раз в месяц приходят какие-то взыскания, и на каждый есть какое-то заявление и оправдание. Вы можете понять это только на эмоциональном уровне, но никак не на профессиональном.

Независимо от того, в первый раз нанимаете финансового директора или он меняется у вас в 3 раз, нужно понимать, можете ли вы его контролировать, проверять и оценивать его работу. 

Тут важны и входные ворота. Так, нанимая финансового директора, вы ведёте оценку эмоционально и к вам на работу придёт не финдиректор, а ушлый человек, который классно умеет себя продавать. Таких очень много, и он будет имитировать бурную деятельность в течение года/двух/трех лет/бесконечно, получая хорошую зарплату, но не принося компании каких-либо позитивных изменений. 

Я сталкиваюсь с такими людьми в компаниях клиентов и понимаю, что это по сути не финансовый директор. Может быть, он случайно занял позицию заместителя, операционного директора или кого-то ещё. Но почему-то у него написано финансовый директор, и вы считаете, что он у вас в организации есть.

Здесь важно принять решение для себя. Промежуточно вы можете пойти на услугу аутсорса финансового директора. Провести консалтинг, понять, что у вас есть база. После этого нанять финансового директора на аутсорсе. Он выстроит вам эту базу, и нет ничего критичного для аутсорса в расторжении договора. После этого вы нанимаете финансового директора. В рамках платной консультации мы можем его аттестовать и раз в 3 месяца проводить экспертизу. 

Даже в таком формате главбух может частично выполнять функции финансового директора, выстраивать быстрые движения денежных средств, формировать автоматические метрики, а руководитель научится их читать.

Раз в один-три месяца финдир на аутсорсе помогает вам проанализировать и принять решение, которое вы реализуете. На самом деле сложнее всего не понять задачи, а внедрить. А если реализация понятна, для этого нужны силы, лидерские качества, характер и давление. Вешнему финдиру на аутсорсе сделать это сложно. В итоге такой подход неплох в формате синергии.

Персональный финансовый отдел компании

Если у вас есть классный рост, но вы упёрлись в потолок, вы можете перейти к следующей услуге. Она называется персональный финансовый отдел.

Самое сложное и, наверное, тяжёлое –  не нанять одного человека, а собрать, скоммуницировать и «склеить» отдел, который понимает друг друга без слов. Таких примеров в малом и среднем бизнесе я вообще не видел. Разберем в чем трудность. 

Вот вы наняли хорошего финансового директора. Он заболел, уехал или с ним что-то случилось. На самом деле, если он такой классный, он просто нашёл более высокооплачиваемую работу и ушёл. В результате у вас все падает, и передавать компетенцию некому.

Когда уходит главбух, что весьма распространённый случай, передать компетенцию сложно. На это нужен примерно месяц. Передача финдира занимает 2-2,5 месяца. Ведь это лица, принимающие управленческие решения, а не ведущие операционную деятельность. Замечу, что директор по финансам – не операционный директор. Получается очень большой разрыв и падение. 

Исключить это можно, если операционную деятельность финансового директора, то есть именно его компетенции, поддерживает отдел. Но это очень дорого. 

А вот в аутсорсе в отделе финансового директора каждый знает свою часть. Здесь все очень сильно зависит от самой компании и от того, насколько профессионально она работает. Если она работает слаженно –  это крутая история. Вы не можете вырастить у себя 5 человек с отдельными специализациями. Для организации полноценного финансового отдела ваша компания должна быть размером от 3 до 5 млрд рублей. Тогда этот отдел будет формировать стратегию. 

Но дело в том, что операционной деятельности такого отдела на самом деле хватает на час-полтора. Именно персональное взаимодействие с таким наёмным отделом делает крутые метрики вверх. У вас увеличиваются продажи, хотя финансовый директор совсем не продажник. Увеличивается прозрачность в учёте и уменьшаются расходы при том, что финдир не операционный директор. Меняется стратегия.

Взаимодействие и коммуникация со внешними пользователями усиливаются, хотя финдир не маркетолог, не пиарщик и не seo-специалист. Но он находится на перепутье – и в этом главная сложность финансового директора. 

Вы сразу же получаете команду из 3-5 человек, которая склеена, которая работает эффективно. Да, вы переплачиваете за аутсорс, но именно компетенция финансового директора, эффективность и склеивание внешних единиц самостоятельно будет вам не в полтора раза дороже, а в 3-5 раз. 

На этой дистанции вы получите показатели не только дороже, но и дольше. Это будет дороже в 2-3 раза. И я вижу, что в компетенции финансового учёта очень многие организации спотыкаются. Если одна из составляющих у вас плохая, она всю компанию тянет вниз.

В итоге мы видим 3 уровня: 

• консультация финансового директора;
• аутсорсинг финансового директора;
• персональное взаимодействие по найму отдела финансового учёта.

Финансовый директор является обязательной составляющей, «сцепкой» между главбухом и руководителем, хотя это далеко не единственная его компетенция. Но очень часто руководители не понимают главных бухгалтеров, ведь они исключительно за развитие, за движение вверх любой ценой, а главбухи действуют как интроверты. Они занимают исключительно защитную функцию и всегда выступают за то, чтобы у налоговой не было претензий. Ну, а ваши метрики и рост им вообще неинтересны. То есть главбухи – это продвижение в тыл. Надёжно, но назад.

И финансовый директор –  та единица, которая позволит вам вместе с главбухом двигаться вперёд и не опираться исключительно на советы бухгалтера, которые на самом деле про сохранение, сжатие и укромный уголок. Рекомендации финдира не дадут руководителю расширить организацию через кассовые разрывы и риски и позволят прийти к устойчивому светлому будущему.

Желаю всем роста, устойчивого развития, + 200% к выручке и прибыли!

Остались вопросы?

Пишите или звоните: +7 (495) 003-45-71

Академия НКО — образование руководителей и команды от «Партнёр НКО».
Вебинары НКО — 25 часов, с онлайн разбором ваших кейсов.
Конференция НКО — Общероссийский форум по развитию НКО.
Форум НКО — крупнейшее сообщество НКО в России.

Подпишитесь на наш Телеграм-канал Самое срочное и полезное для Вашей НКО