Опыт ИНАПа в формировании команд для НКО 

По статистике Яндекса, слово «лидер» в поисковых запросах пользователей за прошедший месяц встретилось 1 789 050 раз. Хорошо это или плохо? Трудно сказать. Ясно лишь одно – тема лидерства весьма и весьма актуальна. Ее разгоняет киноиндустрия, ее разгоняют блогеры, ее разгоняет система образования, ее разгоняют все, кому не лень, причем настолько успешно, что в лидеры сейчас хочет выбиться буквально каждый второй, кого ни спроси. И это не фигура речи, это железная статистика.

По данным ВЦИОМ, в той или иной мере лидерские способности чувствуют в себе более половины опрошенных – 66%. Те же 66% полагают, что навыкам вождя и идейного вдохновителя нельзя научиться — они приобретаются при рождении. Из них 10% готовы быть лидерами в любой ситуации, причем этот показатель практически не меняется с 2014 года, даже немного растет.

Если же речь заходит о молодежи, то 46% респондентов в возрасте от 18 до 24 лет считают, что организаторским скилам можно научиться. И они хотят этого, стремятся стать лидерами или хотя бы называться таковыми, потому что это круто. Более того, этот показатель динамично растет. Для сравнения, например, еще пятнадцать лет назад (опрос ВЦИОМ 2010 г.) лишь 24% россиян были уверены в том, что черты и компетенции лидера можно выработать в течение жизни. Прогресс – в 2 раза.

А если все – лидеры, то кто же работать будет?

Вопрос нериторический, а вполне конкретный. В последнее время из каждого утюга доносятся призывы пройти курсы лидерства. Это, конечно, здорово, но абсолютно неправильно! Потому что лидер – это не просто энергичная харизматическая личность, умеющая раздавать указания, искрить идеями и заводить своим фонтаном всех вокруг. Это всегда – команда! Причем не просто группа хороших, милых и коммуникабельных людей, а слаженный коллектив профессионалов, позиционно обусловленный схемой проекта.

Поэтому учиться надо не тому, как стать лидером, а тому, как, не утратив личностной изюминки, суметь правильно и качественно выполнить дело, порученное руководителем. Лидировать стремятся почти все, умеют это делать некоторые, однако совсем немногие способны занять исполнительскую позицию при лидере, не превратившись при этом в винтик механизма.

Предположим, у вас есть идея, которую вы хотите реализовать. Но кто и как будет это делать? Готовы ли вы сами занять лидерскую позицию, или может быть вам нужны для этого специально обученные люди? Смогут ли они сами справиться с проектной задачей, или им потребуется бригада исполнителей? А где их взять? Вопросов много...

Если вы наберете на проект сплошь лидеров, проект не сдвинется с места, – ваши лидеры будут заняты лишь самоутверждением и выяснением, кто из них лидер-лидер.

Сформировать работоспособную команду вокруг лидера – вот чему служит разработанный в недрах ИНАПа лидер-анализ, который не только выявляет в людях лидерские черты, но и находит валентности их взаимодействия с коллективом исполнителей в лице руководителей среднего звена.

Как сделать команду эффективной – вот задача из задач, к решению которой ИНАП пришел не сразу. За плечами у нас большой путь собственных ошибок и тупиковых ответвлений от генеральной проблемной линии, и не менее большой путь их анализа с целью найти максимально простое, но действенное решение. Никакой headhunting не предоставит вам его.

С подобного рода задачей можете справиться только вы сами на материале своего конкретного проекта, который задаст вам все необходимые векторы реализации. А мы как специалисты в области теории деятельности, ее организации и управления можем помочь вам в этом методологически: выявить лидера и выстроить вокруг него нормальный рабочий отряд бойцов, где каждый знает свое место и круг обязанностей, понимая при этом общую главную цель и смысл происходящего.

Это и есть научное продюсирование, которое ИНАП разрабатывает, развивает и пропагандирует в последние годы. Ведь научный продюсинг – это не только продвижение науки, это еще и научно организованное продвижение чего бы то ни было. Какая из этих двух ипостасей важнее – даже трудно сказать.

Заглянем немного в историю. Первой версией ИНАПа еще в 90-е годы прошлого тысячелетия было Добровольное Общество «Наука», пытавшееся на волне формирования капитализма в разваливающемся на шестеренки и болты СССР организовать продажу результатов научных исследований. 

Сначала все шло довольно успешно. Но затем, когда домашние заготовки советского периода исчерпались, практика показала, что такая квазинаучная организованность не может иметь коммерческий характер: все самые активные бывшие научные сотрудники тут же превратились в торговцев со всеми вытекающими последствиями, главное из которых – они перестали быть учеными, став предпринимателями, банкирами, коммерсантами и трейдерами наукоемкими продуктами. Следовательно, они уже не могли заниматься фундаментальными исследованиями, столь необходимыми для процветания науки. Без упреждающей фундаменталки, создающей новые перспективные теории, нет актуальной науки, а без актуальной – нет подлинного прорывного изобретательства, а без него – технического прогресса.

Сейчас мы понимаем, что наука как таковая не может развиваться в подобных условиях. Ей жизненно необходимо сохранять свою идейную и мировоззренческую самостоятельность, а не быть простым исполнителем чьих-то заказов, особенно в политических или коммерческих проектах. Пришло понимание, что наука как таковая, а также нестандартные и даже авантюрные ответвления научной мысли могут жить, расти и плодоносить только в условиях НКО. Ученые способны творить исключительно под бескорыстной и безусловной опекой меценатов, ощущая свою ответственность перед миром, но не перед финансистом. Раньше такую роль худо-бедно выполняло государство, и то, не удерживаясь в рамках благотворителя, то и дел пыталось навязать ученым некий заказ.

Теперь меценатов в прямом смысле этого слова почти не осталось. Где вы, Саввы Мамонтовы и Саввы Морозовы, бескорыстные радетели за культуру?! Их, увы, нет. Большинство так называемых современных меценатов, изъявив желание поучаствовать в процессе, все же частенько задают свой сакраментальный вопрос: «А что я буду с этого иметь?» Ситуация тяжелая, хотя у нас еще остается надежда на народных благотворителей, которые могут подать ученому Христа ради небольшую копеечку. Это, конечно, малый вклад, но за счет того, что подобных актов пожертвований на краудфандинговых платформах много – порой собираются необходимые суммы. Однако и здесь, как и в случае с крупными меценатами, сфера благотворительности испорчена практически полной утратой доверия людей друг к другу. Спасти может только портфолио реализованных добрых дел и проектов. А если такого портфолио еще нет, или оно недостаточно увесисто?

В результате поиски финансирования привели к комбинированным формам, продиктованным рыночной экономикой, например, – самомеценатства.

Так родилась идея «кентавра», о которой журнал «Партнер НКО» уже рассказывал в статье «Кентавры НКО».

В центре находится некоммерческая организация, занимающаяся фундаментальными исследованиями и финансируемая независимыми меценатами, а вовсе не заказчиками или инвесторами. Это голова и мозг кентавра. Функции жизненного обеспечения для него исполняет мощное туловище в виде стартапов, опирающихся на практические результаты исследовательской деятельности – то, что раньше называлось прикладной наукой. И эти же стартапы, выполняя роль самофинансиста, а точнее самоинвестора, вкладывающего средства в проекты, еще не имеющие прикладного значения, одновременно являются экспериментальными полигонами для отработки практических наукоемких решений, технических инноваций и изобретений.

Но для этого нужны кадры, которые, как известно, «решают все». И если с научно-исследовательским контингентом у нас всегда все было хорошо и понятно, то страта организационно-управленческая и коммерческая из проекта в проект оказывалась стабильно провальной. В продюсировании науки возникла огромная проблема, которую нам предстояло решить – как заделать брешь и справиться с дефицитом профессионалов в области организации и управления.

Сразу вспоминаются два суперпроекта, реализованные в СССР в первые послевоенные годы, – атомный и космический, – обеспечившие стратегическую мощь Советского Союза на десятилетия вперед. Мы и сейчас как постсоветская Россия занимаем лидирующие мировые позиции в этих областях. Слияние мощного исследовательского потенциала в виде научных коллективов академиков И.В.Курчатова и С.П.Королева с мощнейшими организационными возможностями НКВД обеспечило невиданный научно-технический и военный прорыв нашей страны. Это поистине был пример – своеобразного по тем временам, но все же – научного продюсинга, который нам, современным продюсерам, еще предстоит долго и кропотливо изучать.

Но вернемся к нашим более приземленным задачам. Долгое время мы делали в своих исследовательских работах ставки на лидерскую позицию, считали, что проекту – будь он теоретический или сугубо прикладной – нужен «паровоз», а остальное как-то само прирастет. Однако очень быстро выяснилось, что лидер не может быть один. Мы всегда имеем дело с продюсерским коллективом, концентрирующимся вокруг лидера как центра кристаллизации. Необходима команда, состоящая из множества профессиональных позиций, закрывающих организационно-управленческие, финансовые, продвиженческие и даже бытовые потребности проекта.

И где же их всех взять, этих профессионалов, если нет никого поблизости? Ответ оказался простым до очевидности – их необходимо вырастить самостоятельно из тех талантливых молодых людей, которым только и не хватает что немного методологического обеспечения и опыта, а драйв, желание двигать горы и естественная смекалка у них и без того есть. Талантов вокруг много – профессионалов мало, и самое ужасное – их никто не готовит. Значит, приготовим сами под собственные нужды.

Сказав это, мы засучили рукава и в течение нескольких лет разработали, апробировали и начали успешно применять на практике модельно-игровые методы формирования команд, которые лучше всего показали себя в сферах, традиционно лежащих немного сбоку от привычных площадок классической экономики. Самый очевидный эффект проявился в сегментах искусства, науки, социальной и благотворительной деятельности. Почему так? Потому что указанные сегменты плотнее всего населены выдающимися личностями, которые, положа руку на сердце, не очень-то любят выполнять чьи-то приказы. Это не армия, где все четко и ясно, и не заводской конвейер. Это «сборище» свободных индивидуальностей, управлять которыми и организовывать на целенаправленный труд привычными методами авторитарного руководства не представляется возможным. Здесь нужен какой-то особенный менеджмент. 

Вместо целей хорошо работают общие ценности. Также важную роль играет осознание выполняемой миссии в масштабах если не всего человечества, то, по крайней мере, настолько запредельных, насколько позволяет ситуация. Это и есть базовые принципы научного продюсинга, модель которого мы теперь можем смело переносить практически на любой некоммерческий проект.

Сначала мы концентрируемся на внутренней проблематике проекта – ведь проект проекту рознь, – определяем дефициты компетенций для реализации замысла, а также критерии соответствия заявляемых компетенций предлагаемому проекту, для чего нами создана уникальная авторская методика: 

1. Корректурные пробы и тест на актуальный уровень интеллекта всех претендентов.
2. Предварительная настройка шкалы теста – замеры на «эталонных» представителях.
3. Выяснение ориентированности в теме и уровне образования.
4. Экспресс-экзамен по теме предлагаемого проекта – опросник.

Результат: предварительное заключение о потенциале лидерства у претендентов.

Этот этап, естественно, идет параллельно с конкурсом претендентов в исполнительскую часть команды, потому что толковых людей необходимо не только найти, но и просеять через систему фильтров, чтобы максимально адекватно связать их способности с запросами и возможностями будущего лидера, выявляемого на первом этапе. Нам нужны сообразительные ребята, однако не все и не любые, а только те, у кого есть внутренняя мотивация и потенциал к активному действию, пружина в сочетании с твердой внутренней самоорганизацией и ответственностью. И нам не нужны волки-одиночки, которые будут вечно оспаривать первенство в команде и тянуть зубами одеяло на себя, вместо того, чтобы трудиться над поставленными задачами. Предпочтение отдается тем кандидатам, которые настроены на слаженную работу в коллективе.

Здесь у нас также разработаны свои методики.

Результат: представление о сложности ситуации и шагах по ее преодолению, примерка кандидатов к проблематике.

Третий этап – штабная игра. Ее задача сформировать вокруг лидера или нескольких лидеров исполнительские коллективы – до трех или даже пяти команд в зависимости от масштаба проекта, и настроить их, как настраивают музыкальный инструмент. Сформированный таким образом коллектив состоит, как мы уже понимаем, не из винтиков, но осмысленных людей, проникающих в глубину проблематики, легко определяющих текущие насущные проблемы и одновременно умеющих разбираться с рутиной. Это уже оркестр, а не набор отдельно красиво звучащих инструментов, каждый из которых пытается солировать.

Штабная игра проводится в течение нескольких дней в выездном режиме с отрывом всех участников от привычных дел и представляет собой оперативное организационно-деятельностное развертывание ситуации:

1. Групповая работа по авторской методике «Ставрион» с ориентацией по осям:
   • Ресурсы.
   • Экономика.
   • Хозяйство.
   • Организация и управление.
2. Рефлексия и анализ штабной игры, разбор полетов, организационные предложения по составу команды.

Результат: рекомендации по путям реализации проекта и формированию группы под тем или иным лидерством.

Финальный этап – формирование команды проекта и базовых способов деятельностей в проекте.

Результат: готовая команда, выстроенная вокруг выявленного лидера (лидеров) в соответствии с организационно-деятельностными принципами и задачами, которые предстоит решить в ходе работы. Тестовая работа на конкретном задании.

Идеальная ли это команда? Наверное, нет. Всегда найдется что улучшить, особенно по прошествии времени, анализируя конкретные ошибки и просчеты в деятельности. Но это будет однозначно рабочая команда! И с нею можно начинать проект любой сложности.

Регистрируйтесь на партнерской краудфандинговой платформы «200НКО, которым стоит помочь». Участникам площадки скидка на проведение лидер-анализа и штабной игры – 30%!

Павлов Виктор Александрович 
Управляющий директор АНО Институт научного продвижения (ИНАП) 

Подпишитесь на наш Телеграм-канал Самое срочное и полезное для Вашей НКО