Эффективный фандрайзинг в НКО

Одна организация потратила полгода и 300 тысяч рублей на фандрайзера. Результат: ноль. Соседняя организация из деревни в 15 тысяч человек собрала 1,13 млн рублей в первый месяц. В чём разница? Не в удаче и не в людях. В одном слове: система. Интервью Александра Горячева с экспертом Натальей Шмониной раскрывает истину: фандрайзинг — это не магия харизматичного лидера, а архитектура доверия, где экономика пожертвований, метрики и регулярность работают как часовой механизм. Практический разговор о том, как НКО переходят от интуиции к управлению.

Содержание:

1. От стихийного фандрайзинга к управленческой дисциплине: как НКО переходят в режим системного развития
2. Фандрайзинг как управленческая функция: 3 основы системного подхода
3. Почему НКО нужны люди из бизнеса: управленческие технологии как основа профессионализации
4. Экономика фандрайзинга: почему первый донор стоит в 4 раза дороже повторного
5. От разовых сборов к длинным отношениям: как строить регулярный фандрайзинг
6. Когда фандрайзер не нужен: прагматичная диагностика
7. Ошибка полугода: как быстро должны приносить результаты фандрайзеры
8. Скрипты, конверсия и интерес: формула успешного фандрайзинга
9. Метрики как язык управления: как отслеживать фандрайзинг ежедневно
10. Руководитель как первый фандрайзер
11. Мотивация важнее, чем кажется
12. Малый город — не приговор
13. Профессионализация как новая норма
14. Что происходит с рынком благотворительности
15. Практические выводы: как начать преобразовать фандрайзинг в НКО
16. Фандрайзинг как система: главный переход третьего сектора от интуиции к компетентности
17. Об экспертах и материалах

От стихийного фандрайзинга к управленческой дисциплине: как НКО переходят в режим системного развития

Фандрайзинг в российском некоммерческом секторе давно перестал быть ремеслом отдельных харизматичных лидеров и постепенно превращается в управленческую дисциплину. Именно в этой точке сегодня находится значительная часть НКО: между вдохновением и системой, между надеждой на разовое чудо и необходимостью выстраивать устойчивую архитектуру отношений с донорами, бизнесом и обществом. Эта развилка особенно заметна там, где организации уже научились формулировать миссию, но ещё не до конца освоили язык регулярного доверия.

В экспертном интервью президента «Партнёр НКО» Александра Горячева и фандрайзера Натальи Шмониной эта тема раскрывается не как абстрактная дискуссия, а как разговор практиков, которые рассматривают привлечение ресурсов через призму профессионализации сектора. Александр Горячев точно фиксирует главный нерв времени: в НКО пришла эпоха, когда «просто хотеть недостаточно», а многие сильные специалисты приходят в сектор из бизнеса, банковской сферы, строительства, государственного управления — туда, где давно освоены процессы, воронки, регламенты и управленческие циклы.

Этот вывод подтверждается и более широким контекстом развития сектора. Профессионализация НКО в последние годы стала одной из центральных тем отраслевой повестки, а государственные и общественные институты всё чаще связывают устойчивость организации с качеством команды, уровнем управленческой подготовки и способностью работать с разными источниками ресурсов.

Фандрайзинг как управленческая функция: 3 основы системного подхода

Одна из самых точных мыслей, высказанных Натальей Шмониной, состоит в том, что фандрайзинг — это не только и не столько про деньги. В начале профессионального пути, признаётся она, фандрайзинг виделся как задача «найти предпринимателя» и «связать» его с благотворительным проектом. Но по мере накопления опыта определение усложнилось.

Сегодня Наталья Шмонина формулирует это так: 

Это определение работает как ключ: оно показывает, что фандрайзинг — не простой поиск денег, а сложная архитектура согласований.

В этой трёхчастной формуле важно всё. Первая часть говорит о внутреннем отношении организации к деньгам и к собственной миссии. В российском третьем секторе тема ресурсов долгое время оставалась психологически напряженной: просить было неловко, говорить о стоимости собственной работы — почти стыдно, а выстраивать денежную модель — как будто не вполне благородно. Между тем современная логика сектора устроена иначе: устойчивость НКО зависит не от романтического отрицания денег, а от зрелого отношения к ним как к инструменту общественного действия.

Вторая часть — «договориться с командой» — выводит разговор из плоскости персонального таланта в плоскость организационного дизайна. Фандрайзер не может существовать в вакууме. Ему нужны миссия, понятная линейка проектов, презентационные материалы, управленческая дисциплина, прозрачная отчётность, коммуникационные площадки и культура сопровождения партнёра. Без этого даже сильный специалист будет вынужден не привлекать ресурсы, а латать системные дыры организации.

Третья часть — отношения с предпринимателями — особенно важна в российской практике, где корпоративное и предпринимательское участие в благотворительности становится всё более структурированным. По данным исследований НКО, 69% организаций работают с бизнесом в части привлечения пожертвований. Корпоративная благотворительность в России растёт: пожертвования бизнеса социально ориентированным НКО в 2023 году составили 90,8 млрд рублей, что в 3,5 раза выше, чем в 2021 году. На более широком уровне корпоративные фонды в 2024 году направили около 50 млрд рублей, что подтверждает растущее участие бизнеса в социальном финансировании.

Почему НКО нужны люди из бизнеса: управленческие технологии как основа профессионализации

Александр Горячев в интервью подчёркивает наблюдение, которое сегодня всё чаще звучит в профессиональной среде: сильные кадры приходят в НКО из бизнеса, потому что именно там давно отработаны управленческие технологии, которые третий сектор только осваивает. Эта мысль может показаться жёсткой, но она точно схватывает суть нынешнего этапа развития НКО.

Сам Горячев формулирует это ещё более прямо: «У нас сейчас время профессионализации НКО. И оказывается, что просто хотеть недостаточно». Эта фраза содержит в себе весь переход, который переживает российский третий сектор. Недостаточно благородных намерений и энтузиазма — нужны инструменты, дисциплина, управленческие компетенции. Люди из бизнеса приносят именно это: привычку к системности, к измеримым результатам, к воспроизводимости процессов.

Для бизнеса давно являются нормой сегментация клиентов, скрипты, воронки, конверсия, трекинг, удержание, повторные продажи, метрики эффективности, стоимость привлечения и стратегия возврата клиента. Для многих НКО эти категории ещё недавно выглядели чужеродно, будто бы избыточно коммерчески. Однако именно они позволяют сделать фандрайзинг не зависимым от случайности, а воспроизводимым.

Наталья Шмонина прямо говорит, что отдел фандрайзинга в её организации был построен по модели, «скопированной» с крупных коммерческих компаний, реализующих продажи в России. В этом признании раскрывается суть нынешнего этапа профессионализации НКО: фандрайзинг не противостоит продажам как чему-то морально сомнительному; напротив, он заимствует у продаж структуру, оставляя за собой иную предметность: продаётся не товар, а участие; не выгода, а сопричастность; не услуга, а возможность стать частью решения социальной проблемы.

Здесь возникает важная методологическая развилка. Когда НКО механически копирует бизнес-практики, не адаптируя их к собственной этике и миссии, она рискует превратить донора в «кошелёк», а коммуникацию — в навязчивый скрипт. Но когда бизнес-инструменты переводятся на язык общественной пользы, сектор получает мощный ресурс профессионализации.

Экономика фандрайзинга: почему первый донор стоит в 4 раза дороже повторного

Одно из ключевых наблюдений интервью касается стоимости привлечения донора.

Наталья Шмонина приводит собственные замеры благотворительной организации, в которой она работает:

Эта простая статистика выражает базовый закон современной фандрайзинговой экономики: первый донор дорог, повторный — экономичен. Эта мысль кажется частной, но, по сути, выражает базовый закон современной фандрайзинговой экономики.

В кратком введении в фандрайзинг, используемом в профессиональной среде, также подчёркивается, что хорошие результаты обычно требуют инвестиций, а стоимость привлечения донора должна рассчитываться с учётом долгосрочной ценности отношений, а не только разовой транзакции. Иными словами, сильная организация мыслит не разовым чеком, а жизненным циклом донора.

Александр Горячев развивает эту логику через понятную бизнес-аналогию: первый клиент в коммерции часто убыточен, а экономика начинает работать на втором, третьем, четвёртом цикле взаимодействия. Для НКО эта аналогия особенно полезна, потому что снимает разрушительное ожидание мгновенного эффекта. Фандрайзер не должен оправдывать своё существование только разовым быстрым результатом; его задача — строить воспроизводимую систему притяжения, удержания и развития партнёрства.

В более широком контексте эта логика подтверждается общими тенденциями российской благотворительности. По оценкам Frank RG и Sber Private Banking, в 2024 году объём благотворительных расходов в России составил 505–531 млрд рублей, из которых 110–136 млрд рублей пришлись на частных лиц. При этом доля граждан, участвующих в благотворительности регулярно, растёт: 27% филантропов в 2024 году делали пожертвования раз в месяц против 17% годом ранее. Для НКО это означает, что рынок всё больше вознаграждает не разовые эмоциональные касания, а системную работу на регулярность.

От разовых сборов к длинным отношениям: как строить регулярный фандрайзинг

Современный фандрайзинг в России развивается в сторону удлинения контакта с донором. Это видно и по практике НКО, и по развитию инфраструктуры онлайн-пожертвований. Исследование фонда «Культура благотворительности» показало, что в 2024 году через платформы и сервисы было пожертвовано 1,7 млрд рублей, а число пользователей таких платформ достигло 2 млн человек. За четыре года объём сборов через платформы вырос в 2,3 раза — с 735 млн рублей в 2020 году до 1,7 млрд рублей в 2024 году.

Сам по себе цифровой рост ещё не гарантирует качества отношений. Но он создаёт среду, в которой регулярность, прозрачность и удобство становятся новым стандартом. Донор больше не готов оставаться в слепой зоне: он ожидает понятного интерфейса, отчётности, человеческого тона общения, быстрого ответа и ощущения, что его вклад встроен в осмысленную систему изменений.

Отсюда следует один важный практический вывод: фандрайзинг больше не может быть изолированной функцией одного сотрудника. Он становится результатом совместной работы руководителя, коммуникатора, финансиста, программиста, дизайнера, редактора, менеджера по сопровождению партнёров. Когда Наталья Шмонина говорит, что фандрайзинг — это ещё и договорённость с командой, за этой фразой стоит именно такая организационная реальность.

Когда фандрайзер не нужен: прагматичная диагностика

Один из самых ценных фрагментов интервью — обсуждение вопроса, который руководители НКО часто стесняются задать прямо: когда фандрайзер не нужен? Наталья Шмонина предлагает смотреть не на престиж позиции, а на цифры. Если организации понятен план привлечения средств на месяц и известен средний чек работы с бизнесом, можно довольно трезво оценить, какой объём контактов и сопровождения предстоит обеспечить. Если руководитель сам справляется с этим объёмом, отдельный фандрайзер пока может быть не нужен.

Эта логика принципиально важна, потому что выводит сектор из ловушки символических решений. Нанять фандрайзера — не значит автоматически включить денежный поток. Без ясного плана, без расчёта нагрузки, без понимания среднего чека и ресурсной базы такая ставка легко превращается в дорогое самоуспокоение.

При этом интервью показывает и обратную сторону проблемы. Очень часто фандрайзер нужен не потому, что организации не хватает «волшебника», а потому, что руководитель уже не успевает сопровождать действующих партнёров, держать коммуникацию, поздравлять, возвращаться с новыми предложениями и поддерживать ритм отношений. В этом смысле фандрайзер — это не символ роста, а ответ на перегрузку системы.

Ошибка полугода: как быстро должны приносить результаты фандрайзеры

Российский рынок фандрайзинга до сих пор страдает от двух зеркальных иллюзий. Первая состоит в том, что фандрайзер — это почти магическая фигура, которая приходит и немедленно приносит деньги. Вторая — что если за несколько месяцев не произошло резкого роста, значит, сама идея фандрайзинга несостоятельна. Интервью Александр Горячева и Шмониной ценно тем, что разбирает обе иллюзии без снисхождения и без романтизации.

Наталья Шмонина прямо говорит:

Именно здесь проявляется различие между профессиональным и псевдопрофессиональным фандрайзингом. Псевдофандрайзинг обещает чудо и маскирует отсутствие системы личной харизмой или туманной «секретной технологией». Профессиональный фандрайзинг, напротив, начинается с диагностики базы: кто мы, с чем идём к донору, как объясняем ценность проекта, что можем показать в доказательство собственной надёжности и как будем сопровождать партнёра после первого согласия.

Скрипты, конверсия и интерес: формула успешного фандрайзинга

В интервью особенно интересно то, как обсуждается тема скриптов. Наталья Шмонина определяет скрипт как шаблон телефонного разговора или переговоров, необходимый для того, чтобы не сказать лишнего, не уйти от цели и при этом дать собеседнику достаточный объём информации для принятия решения. Это звучит очень по-деловому и даже жёстко, но дальше следует важнейшая оговорка: успешные фандрайзеры не работают только по скрипту.

В этом наблюдении скрыт нерв зрелого фандрайзинга: система, не уничтожающая человечность. Скрипт нужен как каркас, но деньги приходят там, где человек чувствует не механическое давление, а подлинный интерес и уважение.

Для сектора это особенно важно, потому что НКО часто совершают одну из двух ошибок. Либо они совсем отказываются от сценариев разговора, полагаясь на вдохновение, — и тогда теряют структуру диалога. Либо, наоборот, начинают звучать как бездушный отдел продаж. Между этими крайностями и рождается зрелая практика: система, не уничтожающая человечность.

Метрики как язык управления: как отслеживать фандрайзинг ежедневно

Одним из сильнейших мотивов интервью является настойчивый акцент на регулярный трекинг. Александр Горячев предлагает понятную аналогию с аудитом и бухгалтерией: специалист должен приходить с планом, а через месяц предъявлять результат по ключевым действиям. Наталья Шмонина идёт дальше: в её модели трекинг нужен не реже раза в неделю, а фактически — ежедневно.

Организация должна видеть число звонков, число назначенных встреч, конверсию встреч в согласия, объём привлечённых средств и зоны провала.

Это принципиальный момент. Пока фандрайзинг описывается только в категориях «старался» или «не получилось», он остаётся эмоциональной практикой. Как только появляются показатели, он становится управляемым процессом. Причём метрики здесь работают не для бюрократии, а для ранней коррекции ошибок: если на десяти встречах организация получает три согласия там, где у ведущих НКО нормой являются восемь, проблема, вероятно, не в самой теме проекта, а в подаче, презентации, сумме запроса или структуре разговора.

Для руководителей это означает одну важную вещь: управлять фандрайзингом нужно не результатом в конце полугодия, а поведением и конверсией на каждом этапе воронки. Такой подход сближает НКО с лучшими практиками коммерческого сектора, но не отменяет миссии — напротив, помогает ей не раствориться в хаосе импровизации.

Руководитель как первый фандрайзер

В интервью несколько раз звучит мысль о том, что руководитель НКО часто сам становится первым и главным фандрайзером. По наблюдению Шмониной, это особенно заметно в ситуациях, когда «очень надо»: не выстрелил грант, нужно продолжать проект, ресурсов не хватает — и тогда руководитель вынужден идти в прямой диалог с донорами.

Эта ситуация типична для российского сектора, где грантовая модель всё ещё остаётся крайне значимой. При этом сама логика ресурсного обеспечения НКО меняется. На экспертных дискуссиях НИУ ВШЭ подчёркивается, что организации всё активнее анализируют свои источники финансирования и пересматривают стратегии привлечения средств в ответ на изменения среды. Frank RG также отмечает, что одним из главных трендов последних лет стала диверсификация источников поступлений, включая развитие массового фандрайзинга, работу с крупными филантропами и пересборка стратегий развития НКО.

В таких условиях фигура руководителя меняется. Это уже не только носитель миссии и административный центр, но и носитель доверия, публичный интерпретатор смысла, первый переговорщик и, нередко, главный мотиватор команды. Однако зрелая организация отличается тем, что умеет постепенно переводить фандрайзинг из режима ручного управления в режим системы.

Мотивация важнее, чем кажется

Один из ключевых фрагментов интервью раскрывает неожиданное соотношение между знаниями и мотивацией в фандрайзинге. Александр Горячев рассказывает о собственном проектном опыте: даже при наличии понятных инструкций, шаблонов, сайтов и инструментов значительная часть участников не доходила до элементарных действий. Тогда стало ясно, что проблема часто заключается не в дефиците знаний, а в дефиците внутренней энергии и поддерживающей среды.

Однако А.Горячев предлагает и другой взгляд на эту же проблему — не как на недостаток способностей, а как на недостаток времени и последовательности. Его наблюдение звучит парадоксально оптимистично: 

Эта фраза переворачивает перспективу: дело не в том, что люди неспособны, а в том, что они часто сдаются раньше, чем система начинает работать. Фандрайзинг требует не столько гениальности, сколько ежедневной работы, регулярного общения с потенциальными партнёрами и эмоциональной выносливости в условиях отказов. Это означает, что главное препятствие — не интеллектуальное, а психологическое и организационное: способность организации удерживать человека в процессе, пока результаты не начнут проявляться.

Наталья Шмонина соглашается с этим выводом и оценивает долю мотивационного фактора как минимум в 50%. Более того, она описывает роль руководителя отдела фандрайзинга как критически важную:

Мотивация не заменяется курсами — её нужно поддерживать ежедневно.

Александр Горячев формулирует это как фундаментальный принцип управления НКО: 

Эта фраза содержит ключевое управленческое озарение: энергия организации течёт от лидера вниз, а не наоборот. Руководитель фандрайзинга или директор должны быть более компетентны и более мотивированы, чем их команда, потому что именно они задают тон, ритм и смысл работы. Если лидер истощён, сомневается или теряет веру в результат, вся система быстро начинает проседать. Это означает, что забота о собственной мотивации руководителя — не роскошь, а системообразующая функция. Когда директор или глава отдела фандрайзинга находится в состоянии ясности и энергии, это передаётся команде; когда он выгорает или теряет уверенность, никакие тренинги и скрипты не спасут результат.

Для сектора этот вывод чрезвычайно важен. НКО традиционно много говорят про компетенции, обучение, юридическую грамотность, финансы, цифровые навыки — и совершенно справедливо. Но реальная устойчивость команды зависит также от способности удерживать смысл и рабочий ритм в условиях постоянных отказов, перегрузки и эмоциональной усталости.

Малый город — не приговор

Одним из убедительных аргументов в пользу зрелого фандрайзинга становятся кейсы, которые разрушат привычные оправдания. Наталья Шмонина приводит пример организации из села Починки с населением около 15 тысяч человек, которая в первый месяц работы с бизнесом привлекла 1,13 млн рублей, расширив географию взаимодействия за пределы собственной территории.

Ещё более показателен кейс организации из Татарстана, собиравшей средства в целевой капитал на развитие науки. Несмотря на видимую «сложность» темы для разговора с малым бизнесом, в первый месяц ей удалось привлечь 3 млн рублей, а средний чек составил 150 тысяч рублей. Эти истории важны не как вдохновляющие легенды, а как эмпирическое опровержение секторального фатализма.

На макроуровне тренд в сторону долгосрочных инструментов становится всё более ясным. Рынок целевых капиталов НКО продемонстрировал значительный рост: если на конец 2024 года объём рынка составлял около 155 млрд рублей, то к концу 2025 года он превысил 200 млрд рублей (по некоторым данным, 204,8 млрд рублей). Число фондов целевого капитала за этот период выросло до 454. Это означает, что российский сектор всё заметнее движется от логики «собрать на текущую потребность» к логике формирования долгого финансового плеча.

Профессионализация как новая норма

Всё более заметно, что фандрайзинг в НКО перестаёт быть дополнительной опцией и становится частью общей профессиональной зрелости организации. Это особенно ясно видно на фоне изменений в масштабе самого сектора. По данным Минэкономразвития и отраслевых публикаций, на конец 2024 года в России было зарегистрировано более 212 тысяч некоммерческих организаций. При этом почти 30 тысяч представителей НКО за год прошли обучение по государственным программам профессионального развития.

Профессионализация здесь означает не просто увеличение числа курсов. Речь идёт о смене управленческой культуры. Организациям всё чаще нужны специалисты, умеющие работать с законодательством, отчётностью, цифровыми каналами, проектным управлением, коммуникациями и фандрайзингом как единой системой.

Именно поэтому замечание Александр Горячева о приходе людей из бизнеса так важно. Оно не про превосходство одного сектора над другим, а про неизбежность заимствования зрелых управленческих технологий там, где они уже доказали свою эффективность. Российские НКО входят в фазу, когда нравственная убедительность должна быть подкреплена организационной компетентностью.

Что происходит с рынком благотворительности

Фандрайзинг нельзя анализировать вне общей динамики благотворительного рынка. По оценкам Frank RG и Sber Private Banking, в 2024 году объём благотворительных расходов в России составил 505–531 млрд рублей. В корпоративном сегменте сборы корпоративных фондов в 2024 году достигли 50 млрд рублей против 49 млрд в 2023 году и 41 млрд в 2022 году.

При этом структура рынка становится более сложной. С одной стороны, растёт роль частных лиц как массового источника пожертвований, включая цифровые каналы. С другой стороны, усиливается значение крупных филантропов: доля пожертвований от состоятельных лиц с капиталом от 60 млн рублей вернулась к уровню 2021 года и составила 34%, или около 41 млрд рублей.

Для НКО это означает, что универсальной модели больше нет. Одни организации будут делать ставку на массовые небольшие пожертвования, другие — на предпринимателей и корпоративное партнёрство, третьи — на смешанную модель с грантами, целевым капиталом и индивидуальными донорами. Но во всех случаях выигрывать будут те, кто умеет одновременно считать, объяснять, сопровождать и удерживать отношения.

Практические выводы: как начать преобразовать фандрайзинг в НКО

Насыщенная беседа Александра Горячева и Натальи Шмониной позволяет сформулировать несколько прикладных выводов, которые важны для руководителей НКО.

• Фандрайзинг начинается не с найма человека, а с подготовки организации: нужны миссия, понятная продуктовая логика, презентация, базовая публичность, отчётность и управленческий ритм.
• Фандрайзер не заменяет систему. Если в НКО нет сайта, понятных материалов, регламентов и сопровождения партнёра, специалист будет тратить силы на закрытие фундаментальных дефицитов, а не на привлечение средств.
• Первый донор почти всегда дороже повторного. Поэтому ключевая цель — не разовый сбор, а превращение донора в долгосрочного партнёра.
• Скрипты нужны, но только как опора. Решающий фактор — человеческий интерес, умение слушать и адаптировать разговор под конкретного предпринимателя.
• Трекинг должен быть регулярным: число звонков, встреч, конверсия, сумма запроса, объём поступлений, качество сопровождения партнёра. Без метрик фандрайзинг остаётся верой, а не управлением.
• Руководитель сам должен пройти хотя бы базовый путь фандрайзера. Иначе ему будет трудно нанимать, оценивать и развивать специалиста в этой области.
• Мотивация команды не менее важна, чем знания. В условиях отказов и перегрузки функция наставника и руководителя отдела становится системообразующей.

Фандрайзинг как система: главный переход третьего сектора от интуиции к компетентности

Российский фандрайзинг переживает момент взросления. Его будущее определяется уже не только масштабом благотворительных настроений общества, хотя и они заметно усиливаются, — но прежде всего способностью НКО выстраивать доверие как систему. Именно поэтому разговор о фандрайзинге сегодня должен вестись не в жанре эмоционального призыва, а в жанре управленческой аналитики.
В этом смысле интервью Александра Горячева и Натальи Шмониной ценно не только практическими советами. Оно показывает более важную вещь: фандрайзинг — это не поиск денег «для хорошего дела», а сложная работа по согласованию миссии, команды, языка, цифр, ритма и человеческого присутствия. Когда организация принимает эту логику, она выходит из режима случайного выживания и делает шаг к устойчивости.

Пожалуй, именно в этом и состоит главный переход, который сегодня переживает третий сектор: от благородной интуиции — к компетентной системе; от надежды на разовое чудо — к дисциплине длинных отношений; от одиночного героизма — к профессиональной архитектуре доверия.

Директор ОИЦ ФПН
к.э.н. Д.Г.Плынов

Об экспертах и материалах

• Александр Горячев — президент фонда «Партнёр НКО», системный эксперт в области профессионализации российского третьего сектора. На протяжении многих лет А.Горячев работает с диагностикой готовности НКО к привлечению ресурсов, разрабатывает управленческие подходы к фандрайзингу и помогает организациям выстраивать устойчивые модели финансирования. Его видение фандрайзинга как управленческой функции, а не как персонального таланта, стало одним из ключевых сдвигов в профессиональной среде. Подробнее о работе А.Горячева и команды «Партнёр НКО» можно узнать на сайте организации.
• Наталья Шмонина — президент АНО «Больше, чем спорт», практикующий фандрайзер с многолетним опытом привлечения ресурсов для социальных проектов. Н.Шмонина разработала собственную методику системного фандрайзинга, основанную на трёхчастной формуле договоренности (с собой, командой, предпринимателями) и регулярном трекинге метрик. Она активно проводит интенсивы и обучающие программы для НКО, делясь практическими инструментами, скриптами и подходами, которые позволяют организациям перейти от разовых сборов к архитектуре долгосрочных отношений с донорами. Материалы, интенсивы и консультации Н.Шмониной доступны на её сайте.

Хотите углубить знания?

Если вы руководитель НКО или специалист по привлечению ресурсов, рекомендуем:

• Пройти интенсив у Натальи Шмониной — практический курс по выстраиванию системного фандрайзинга с разбором реальных кейсов и инструментов
• Обратиться к диагностике в «Партнёр НКО» — оценить готовность вашей организации к профессиональному фандрайзингу и получить рекомендации по развитию
• Поделиться этим материалом с коллегами и руководителями других НКО — профессионализация сектора начинается с обмена знаниями
• Фандрайзинг как система доверия — это не волшебство, а результат работы. Начните с диагностики, выберите инструменты и двигайтесь к устойчивости.

Остались вопросы?

Пишите или звоните: +7 (495) 004-02-10

Академия НКО — образование руководителей и команды от «Партнёр НКО».
Вебинары НКО — 25 часов, с онлайн разбором ваших кейсов.
Конференция НКО — Общероссийский форум по развитию НКО.
Форум НКО — крупнейшее сообщество НКО в России.

Подпишитесь на наш Телеграм-канал Самое срочное и полезное для Вашей НКО